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第一百二十八章 交响乐团现代管理模式(4.8K二合一)

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    “你会去拜访一些顶流乐评家或音乐家,提前造出更大声量?去出席一些上流社会活动以增加个人号召力?...或去和唱片公司商谈未来的尊客票打折政策?”

    琼猜测了几种当下通行的艺术经营手段,以及范宁用过的方法。

    从回应来看自己好像都没猜对,她靠回椅子上:“好吧,卡洛恩,其实我最感兴趣的还是你描述中的‘下午茶吃到吐’...”

    “这一点稳妥起见,还得向维亚德林爵士确认一番。”范宁说道,“嗯,开幕演出季的初步方向就这么定了,下面讨论的是旧日交响乐团的部门架构设计。”

    他再次给众人分发了一小张提前印刷好的凋版纸。

    “六个部门?从数量上看比现行的交响乐团略多,名字也不尽相同。”罗尹认真阅读,并对比自己印象中的主流乐团管理模式,“艺委会?这第一个我就没有听说过,艺委会就是负责演出的乐手部门吗?...”

    “乐务部?演务部?这不都是负责内务的么,有什么区别...”卡普仑往后看也是疑惑。

    这个世界不仅在艺术上“重灵感轻理论”,艺术管理领域也比较落后,哪怕是十大顶级乐团,管理照样十分粗放。

    他们的市场成绩和民众反响,完全是靠极其优质的音乐演绎顶上去的。

    范宁同样认为内容水平是根本,但科学的运营管理模式往往能扬长避短,让差的不那么差,让优秀的更加优秀,让乐团抗风险能力更强。

    所以范宁这套架构模式,完全是基于前世的现代交响乐团管理模式组建,当然,他更重视的是背后的“指导思想”,而非表面的“形式相同”,所以他做了大量的简化以适应这里的艺术行业实际。

    “大家可能会觉得和以往所了解的有所不同,我就从艺委会开始给大家讲解一下吧。”范宁执起文件。

    “旧日交响乐团的第一个管理原则,是‘有限程度自治’,而贯彻这个原则就靠艺委会。”

    “这是旧日交响乐团最核心的部门,所有艺术相关的专业决策都会在此讨论生成,包括艺术考核和培训方案,包括演出曲目、唱片制作及中长期排练计划,也包括各声部人员配制、去留、首席任命和客座指挥邀请等。”

    “它由几位核心人员领导,成员的话...理论上包含全体正式乐手,但实际上只是这么一个趋势,乐团组建完毕后我只会暂时纳入一部分乐手进艺委会,然后每年定期增补一批,进去的每一位乐手都有影响决策的表决权。”

    “一支交响乐团,乐手是核心力量,我在赋予他们高薪或者说经济地位的同时,也会给予其政治地位,这会赋予他们更强的主人翁意识,更加积极地为乐团发展建言献策,让团队气氛更加融洽,也会让他们每年有另一个期待的进步方向,毕竟一个乐团首席和副首席名额太少,而被纳入艺委会委员,也意味着乐团认可他们有更老的资格、更好的点子和更精湛的技术。”

    范宁说到这笑着解释道:“但所谓‘有限程度自治’的原则也体现于此:每年新纳入的名单由我考量决定,他们在决策投票上的权重也非与我等同,作为指挥,我仍会将乐团各项事务的生杀大权纳入自己手中,以最完美的艺术演绎对追随者和欣赏者负责。”

    这似乎是一种闻所未闻又颇具优越性的体制。罗尹忍不住思考起来。

    想想其他乐团的首席指挥或音乐总监,要么风格过于散漫,要么过于独断专横,而范宁先生虽然仍然对权力有全方面的掌控欲,但他在规避个人局限性和被蒙蔽风险上又有清醒认知,并且,更加尊重艺术和艺术家。

    “第二是‘票运一体化’原则。”

    范宁继续道:“具体而言,我会把以往归于财务的‘票务管理’业务,归于内务的‘客户服务’业务抽离出来,整合进宣传营销部门中,变为‘综合运营部’。音乐会的定价策略,制票出票的管理,代售点的联系,优质乐迷的维系服务...这些工作往往和宣传营销处在同一上下链条,如此整合便于统一动作、形成合力,杜绝部门内耗。”

    “以后大家能不能赚到钱就全靠‘综合运营部’了。”他说到这笑了笑,“所以,在乐团运营初期我会多重点照顾照顾这个部门,手把手教他们怎么做销售目标分解和实施计划,怎么调研艺术市场喜好,怎么分析同行促销策略,怎么为不同消费水平的乐迷做好服务,怎么策划和组织艺术活动,以及挑选合适的媒体和广告代理商等等,什么销售漏斗、认知传播策略、PDCA工作法都得给我好好学...嗯,这个部门的负责人如果干好了,后期薪水会比众人都高,人选我还得仔细挑挑。”

    众人开始逐渐听得一愣一愣。

    “第三是‘乐演分离化’原则。”

    “这就是卡普仑此前疑惑的,为什么有个‘乐务部’又有个‘演务部’,很简单,乐演分离,和音乐直接相关的内务归前者,间接相关的归后者。”

    “比如乐谱的收集整理印刷,排练时各声部分谱的发放与回收,乐器的登记造册整理,乐团消耗品如琴弦、松香、号油的发放,排练计划的通知,钢琴竖琴定音鼓的调律,乐手考勤、考核、演出差旅补助的统计,对外界艺术家、乐评家、收藏家和媒体人员的接待...这些归乐务部。”

    “而负责灯光、服装、道具、消防的,负责演出时安检、剪票、维持音乐厅秩序的,负责联系外部剧场、装台卸台的,负责影音器材和日常素材采集的,负责交通运输和演员食宿的...这些归演务部。”

    范宁低声一笑:“相信我,这会让大家的工作体验前所未有地舒心高效,让乐手们和内务员工们的关系无比和谐,同时,极大提升人力资源效率。”

    ...如果其它的交响乐团能学习到这种思路,他们的内务水平或许会发生质的变化,也不会闹出一些音乐之外的乌龙事件了。卡普仑这位听过太多现场,造访过太多剧院音乐厅的发烧友此时目光呆滞。

    “后面就比较简单了。行政部负责人事财务、政府关系和外聘人员的管理,还有一个‘美术管理部’,我暂时沿用了以前特纳美术馆的架构,2个分管展览和拍卖的经理,20名职员。这里多1个经理,而艺委会不设经理,所以还是招6名经理。”

    三大原则:“有限程度自治”、“票运一体化”、“乐演分离化”。六大部门:“艺委会”、“行政部”、“综合运营部”、“乐务部”、“演务部”、“美术管理部”。

    范宁在阐述完这套借鉴前世的现代交响乐团架构后,又开始逐一为众人讲解细节思路。

    本来范宁说的是讨论,现在的情况是所有人都点头如捣蒜,卡普仑和奥尔佳更是全程都在认真做笔记。

    罗尹坐得端端正正,持笔托着下巴,全神贯注看着范宁讲解,湛蓝眼眸里光芒流转。

    说起来,之前确实隐约感觉到,范宁先生不仅音乐才能精湛,在艺术管理上似乎也有一些头脑...

    但这么来看...

    见鬼了,他的艺术成就和商业地位,两者谁先到“大师”级别还说不准呢!

    在安东教授别墅的交流从用完晚餐开始,一直持续到晚上近10点,众人才伸着懒腰纷纷站起身。

    “范宁先生,你一个人住处... -->>
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